位于倫敦金融城核心地帶的英格蘭銀行兩年前迎來了一個新鄰居，倫敦中行搬到了英國央行對門的洛斯布里大街1號。

其實，倫敦中行在金融城里并不是一張新面孔，作為中國銀行業在海外最早設立的分支機構，倫敦中行在這里已經落戶了80多年。

這樣的歷史，使中行成為眾多走向海外的中國企業的“老前輩”。經過多年發展，中行已在全球扎根開花。

拓展海外機構，搭建全球客戶服務網絡，既是中國銀行堅持走國際化之路的戰略舉措，也是支持國家實施“走出去”發展戰略的體現。

在走出去過程中，邁向海外的中國企業不僅需要當地金融機構的支持，更需要成熟經驗的引導。“老前輩”中國銀行金融機構的特性，再加上其多年的經驗，在中國企業走出去的浪潮中逐漸成為一個標桿。

走出去的中國銀行

27年前，中國銀行在巴黎扎根，成為改革開放后最早在境外開設的中國金融機構之一。巴黎分行目前擁有130余名員工，資產規模已然達到50億歐元。

截至2012年末，中行海外機構已達613家，覆蓋香港、澳門、臺灣以及36個國家，并通過中國業務柜臺，在阿曼、加納、秘魯、芬蘭、土耳其、烏干達等國家提供金融服務，與近180個國家和地區超過1,600家外國銀行建立了代理合作關系。中行香港和澳門分行是香港和澳門地區的發鈔行和清算行，臺北分行是臺灣地區人民幣業務清算行，此外，紐約分行、東京分行、法蘭克福分行、悉尼分行、新加坡分行也是當地的一級清算行。

在英國有80年歷史的中國銀行從設立之初的幾個人，如今已成為員工接近350人、總資產近300億英鎊、網點遍布英倫、客戶遍及全球的國際化商業銀行機構。

紐約分行作為中國銀行最早一批在海外設置的分支機構，在2012年百年行慶之際，實現總資產和凈利潤達到歷史最高點的跳躍式發展。

遠望非洲，除了巴黎分行和倫敦分行的業務覆蓋，中行在南非設立分行，在贊比亞設立子行，其中，年輕的約翰內斯堡分行雖然成立不過13年，但已經是中國銀行集團拓展非洲市場的橋頭堡和戰略支點。

在亞洲，新加坡分行亦是同行翹楚。在2012年10月5日之前，中行一直是新加坡市場上唯一持有外資銀行一般全面銀行牌照的中資銀行。

早在1931年，中國銀行便在日本登陸，至1986年東京分行設立。隨著兩國經濟增長和貿易往來發展，中國銀行在日本發展迅速，如今已擴展至6家分行。

澳洲大陸也分布著中行的網點。中國銀行在澳大利亞已連續經營超過28年，是當地中資銀行中經營時間最久、規模最大、網點最多、業務最全面、對當地市場最為熟悉并具有較高市場影響力和知名度的銀行。

其中始建于1942年的悉尼分行，在1985年后恢復營業后，如今取得了資產和利潤高速發展的良好業績。截至2012年末，悉尼分行的總資產達到近160億澳元，資產規模在澳洲60家金融機構中排名第22位，在外資銀行中排名12位，在中資銀行中名列第一。隨著業務的發展，中行在澳分支機構不斷增加，從2007年底的兩個城市4個網點，擴展到目前4個城市9個網點。

本土化絕招

從長遠來看，走出去的中國企業最終還是要實現與所在國政治、經濟、文化協調一致，保證自身可持續盈利的發展模式，因此本土化是一個不可或缺的過程。越來越多走出去的中國企業都在尋求一個逐步本地化的發展方向，而不再僅依托集團的資源開展業務。然而，“橘生淮南”的水土難題一直困擾著出海伊始的中國企業。中國銀行的海外發展也面臨同樣的難題，不過，各海外分行自有破解招數。

中行紐約分行從合規經營和采用國際通行做法管理來實現的本土化。所謂合規經營，主要是了解并遵守當地法律法規，調整并適應本土文化習俗要求。中行紐約分行總經理吳士強舉例道：“就拿解除合約來說，美國和中國就有不同，美國的做法除了要履行嚴密的法律程序以外，也極富人性化，即簽署解約合同后，還有一段時間的反悔期，體現了其中‘柔’的部分。”

采用國際通行的做法進行管理，也讓本土化經營變得容易很多。中行紐約分行已經完成人力資源改革，在績效考核方面采取跨國銀行通用的平衡記分卡做法，免去本土員工的很多后顧之憂。“本土員工在中行的全美員工中占78%的比例，來自總行派駐的員工只有12%。”吳士強解釋說。

融入當地競爭，承擔應有責任，也是本土化經營的重要方面。

在倫敦，中行面向英國本地企業完成了自身本土化發展。截至2012年末，在能源、航空、電信、礦產、基礎設施等主要核心領域，與保持長期穩定合作關系的世界500強企業達42家，另外還有一大批FTSE250（英國富時250指數），以及穆迪、標普投資級以上的歐洲本地客戶群。

與此類似，悉尼分行滲入到澳洲主流企業，已經與澳洲電信、澳航等50多家澳洲知名企業建立起全面的業務合作關系，并逐漸成為走出去的中資企業在澳業務的首選銀行。同時，在法律、財務、資金、評估等配套服務方面，中行悉尼分行也已經與當地機構建立了長期而默契的合作。這些本土化經營的結果是，越來越多的澳洲客戶接受和認可了中國銀行。

巴黎分行已是法國銀行協會下屬的外資銀行理事會的13個理事會成員之一。分行行長潘諾本人就是第四代法籍華裔。這位中行海外分行目前唯一的一位外籍總經理已經在中行工作了20多個年頭，“我在拿到法學博士后就進入中行巴黎分行工作了”。

在潘諾看來，中行的國際化和本土化方面開放而超前的思路，正好給置身海外的中資企業提供了一個“樣板”。

在美國，“承擔應有責任”的理念已為中行在當地的經營鋪平道路。2012年10月底，颶風“桑迪”侵襲美國東部，期間在曼哈頓島斷水斷電等不利情況下，一些美國本土銀行都面臨困境。中行作為全球系統性重要銀行，日均清算量2萬筆，金額達700億美元，保證了颶風期間的所有正常運營，從而贏得客戶的信賴，也得到本土同行的欽佩，為中行在美贏得聲譽。

除了企業自身本土化經營以外，國家層面的對話也從側面為企業在當地的發展保駕護航。

中行在美國的發展正是一個例證。新中國成立后，中行在上世紀80年代相繼在美國設立紐約分行、唐人街營業點、洛杉磯分行。直到2012年，才獲得美國監管當局批準，得以在中部的芝加哥成立第四家分行。

芝加哥分行的設立則主要得益于2009年中美戰略對話成果的落實。吳士強認為，加強國家層面的對話、協調，有助于消除中國企業在美國發展可能遇到的障礙。

未來的戰略方向

2012年10月，中行新加坡分行拿到QFB（Qualifide full bank，特準全面銀行牌照）牌照。在新加坡116家外資銀行中，中行成為第9家獲得此類牌照的商業銀行。

不過，這家有76年歷史的中資銀行并未將牌照視為未來的擴展戰略的唯一基石，僅表示“這是MAS（新加坡金融管理局）對我們的一種期望”。

新加坡分行助理總經理胡北海表示，近幾年中行在新加坡設立了四個由總行和新加坡分行協調管理的跨區域業務平臺，分別管理大宗商品、福費廷、財富管理和信用卡，這既是在新加坡市場做大做強戰略的一部分，也是中行在新加坡國際化發展戰略的一部分。

在大洋彼岸的南非，除約翰內斯堡分行和安哥拉、肯尼亞的代表處之外，中國銀行還在多個國家和地區選擇優質代理行，在其內部設立中國業務柜臺，通過直接派駐工作人員，利用當地代理行的全面銀行牌照和廣泛網絡開展業務。

在中行走向國際化的戰略中，內部治理也是題中應有之義。新加坡分行一向將亞太地區作為發展的重心，主動協調區域內各家分支機構，與總行積極推進的集約化經營、專業化管理，海內外一體化發展戰略相輔相成。

所謂集約化經營，就是摒棄各自為政、小而散、小而全的模式；專業化管理就是設置一些垂直的職能管理報告制度；海內外一體化發展就是利用中行在國內和國外兩個市場的優勢，結合起來，互相促進。

在南非，約堡分行堅持中行集團創新發展、轉型發展、跨境發展的戰略，積極改善改善業務結構，突出輕資本業務突出，著力提高資金自給能力有所提高，從而進入歷史最快的增長期。

遵循這一戰略，倫敦中行致力于如何打破區域條塊分割，整合國內、國際兩塊資源。為了實現這一目標，倫敦分行完成了一系列調整。

倫敦中行總經理方文建舉例說：“自2005年開始配合總行建立的一套客戶信用管理體系——全球客戶統一授信；另一項全球客戶經理制則是總行2013年即將在全球推行的一套客戶經理人力資源管理體系。”中行冀望以此更好地為走出去企業在全球構建起一個統一管理、統籌調控、跨地區、高效能的金融服務體系。

來源：財經國家周刊 2013-03-11