3月1日出版的《中國金融》雜志刊發封面文章《保持百年大行基業長青--訪中國銀行董事長田國立》，全文如下：

保持百年大行基業長青

——訪中國銀行董事長田國立

編者按:“擔當社會責任，做最好的銀行。”在此次采訪中，田國立董事長多次提到這一點。一方面，他強調了大銀行服務經濟社會的責任，要為實現民族復興的中國夢貢獻力量；另一方面，他認為銀行應找準市場角色和定位，致力于提供最好的金融服務。采訪中，田國立董事長前瞻性的理念、務實的作風給我們留下深刻的印象。從這位百年大行的掌舵人身上，我們了解到了新時期銀行家的戰略思維和改革方略，也感受到了強烈的使命感和責任感。我們有理由對中國銀行未來的改革發展充滿期待。

魏革軍：感謝您接受《中國金融》雜志的采訪。曾聽到您在有關場合談到銀行的“基業長青”，為什么您在當下關注這個問題呢？

田國立：我關注銀行“基業長青”，主要有三點考慮：

一是基于中國銀行百年歷史對我們的要求。從1912年誕生至今，中國銀行歷經風雨、不斷在探索中前行。中國銀行百年經營所留存的文化沉淀，有的需要我們繼承和發揚，也有的需要我們反思。當前，我們必須站在歷史高度去思考發展問題，才能更好地找到一條適合中國銀行發展的道路。

二是有感于中國銀行業如何更好適應經營環境的變化。當前，我國經濟金融進入新階段，銀行監管日趨嚴格、利率市場化持續推進、金融脫媒不斷加劇、信息技術日新月異，銀行經營面臨重大機遇和挑戰。如何在深刻變革的環境中繼續保持競爭力、做到基業長青，是擺在中國銀行業面前的一個大問題。

三是源于對國際銀行業興衰變遷的思考。回顧現代銀行業300多年的歷史，其格局起起落落，不斷有銀行出現，也不斷有銀行衰落甚至消失。特別是在此輪國際金融危機中，歐美許多曾作為全球行業標桿的銀行風光不再，有的甚至倒閉或者被收購，比如美聯銀行（Wachovia）、華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）等。這促使我思考一個問題，什么是“最好的銀行”，如何做到基業長青？

魏革軍：從現代銀行業的發展史來看，在全球長達300多年的歷史中，出現過數以萬計的銀行，究竟哪些銀行稱得上基業長青呢？

田國立:“基業長青”的標準見仁見智，從現代銀行業發展史來看，我個人認為，至少有三個特征：歷史悠久、持續經營、市場地位卓越。具體來說：

第一，從全球來看，許多大型銀行都有百年以上的歷史。根據國際權威雜志《The Banker》在1970年、1980年、1990年、2000年以及2013年的5次全球銀行業排名，按一級資本計，共有49家銀行曾進入全球20大銀行之列，其中44家歷史超過百年。

第二，并不是所有的百年大行都可稱得上“基業長青”。在我看來，上述44家大行中，真正“基業長青”的銀行僅有11家，這些銀行歷經百年風雨，目前仍在全球名列前茅，具有卓著的聲譽，在一定程度上是其他銀行所學習的榜樣，比如花旗銀行、美國銀行、富國銀行、匯豐銀行等。

第三，更多的百年大行則走向合并、市場地位下降甚至經營失敗，難稱“基業長青”。上述44家大行中，走向合并的銀行有21家，它們通過合并求生存、求發展，但原有品牌已不再獨立甚至消失，比如三菱日聯、三井住友、瑞穗、摩根大通、巴黎銀行的各組成銀行，以及德國德累斯頓銀行、英國國民西敏寺銀行等。市場地位下降的銀行有11家，它們曾排名全球大行前列，但近年來已退出前20大行列，比如加拿大皇家銀行、加拿大商業銀行、德國商業銀行、巴西銀行、荷蘭銀行、瑞士銀行以及瑞士信貸等。經營失敗的銀行有法國里昂信貸，曾瀕臨破產，不得不接受資產重組。

魏革軍：這些基業長青的銀行究竟有什么值得我們借鑒的經驗呢，您能否結合案例談一下？

田國立：審視這些銀行的發展歷程，我認為有五點經驗值得重視：

第一，積極跟隨國家發展戰略。經濟是金融的基礎，一國的發展戰略能夠深刻影響實體經濟的增長及結構，決定著金融需求規模，特別是銀行業市場環境和業務空間。只有積極跟隨國家發展戰略，銀行才能做大做強。比如，匯豐、桑坦德等銀行的跨國發展，相當程度上得益于英國、西班牙兩國在19世紀的海外擴張及其文化的長期影響；花旗銀行的海外發展則伴隨著戰后美國資本輸出以及美元國際化進程；德國、法國以及日本的大型銀行在上世紀八九十年代的崛起，則適應了戰后國家重建及經濟騰飛對大項目、大資金的需求，一定程度體現了國家發展戰略對大型銀行的催生效應。

第二，把握全球發展趨勢。經營歷史越久，銀行所處的監管、市場和技術環境變化就越多。基業長青的銀行之所以能夠在競爭中脫穎而出，一個重要的原因就是能夠敏銳地把握趨勢，抓住變化中蘊含的機遇，順勢而為，將商機轉化為業績。比如，花旗、匯豐等國際性大銀行，順應上世紀八九十年代的全球金融自由化趨勢，開展并購整合，引領了銀行集團化經營的潮流；本世紀以來，根據全球經濟重心變化趨勢，又適時調整區域布局，分享了全球經濟增長紅利；另外，它們還始終站在信息科技、互聯網等新技術的潮頭，服務能力和管理效率持續提高。

第三，秉承客戶為先、服務至上的文化。銀行業是服務業，贏得客戶滿意才是生存、發展的必備條件。基業長青的銀行普遍都在服務客戶方面精益求精，以長久的美譽度贏得客戶追隨，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。以富國銀行為例，該行的標志是“六駕馬車”，奉行“永遠不要把馬車放到馬前面”的信條，也就是堅持客戶為先的原則，認為客戶服務第一，服務到位了，自然能夠取得良好的效益，而不能本末倒置。富國銀行將“客戶為先”的文化切實貫穿到愿景目標、核心價值理念以及服務實踐中去，長期居于“全美客戶滿意度（ACSI）”排名的領先地位，市場地位穩步提升。

第四，改革創新精神突出。基業長青的銀行往往走在創新的前列，不斷通過業務創新、市場創新和管理創新鞏固發展自身在市場中的地位。比如，美國銀行于1958年發行第一張銀行信用卡，大幅拓展了個人金融業務的領域；巴克萊銀行于1967年推出第一臺ATM，深刻地改變了銀行業的服務模式；花旗銀行于上世紀六七十年代率先采用事業部制，引領了國際銀行業組織架構變革的大趨勢。

第五，長期實行穩健經營。基業長青的銀行之所以能歷經各種危機屹立不倒，關鍵在于經營穩健，不盲目追逐短期利潤和規模的擴張。比如富國銀行長期堅持穩健、持續增長的理念，2004年提出“負責任的住房貸款發放原則”，較少參與次級貸款以及高杠桿金融衍生業務，并于2006年大量出售抵押貸款。雖然短期業績增長曾受到一定影響，但在本輪國際金融危機中卻受沖擊較小，還成功并購了美聯銀行，服務地域由美國中西部擴展至全美范圍，實現了跨越式發展，成為全球市值最高的銀行之一。

魏革軍：那為什么有些百年銀行實力式微或者經營失敗呢，前車之鑒是什么？

田國立：托爾斯泰說過:“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭則各有各的不幸。”其實銀行也一樣，好的銀行基本就是這么幾個共同的特點，關鍵是把它真正做好做實；但不好的銀行則各有各的問題，通過分析曾經領先的銀行走向衰落甚至衰敗的案例，我們可以發現至少有四個教訓值得重視。

第一，規模擴張而管理滯后，難以經受經濟周期的考驗。有些銀行片面追求業務和規模的擴張，忽視風險管理和業務整合，導致風險不斷積累和管理成本高企，在經濟下行時面臨嚴重危機。

上世紀八九十年代，里昂信貸為了實施成為歐洲“龍頭銀行”的計劃，進行了一系列規模龐大的并購和投資活動，在資產擴張的同時，也積累了嚴重的信用風險。隨著1990年歐洲經濟開始衰退，里昂信貸壞賬爆發、嚴重虧損，不得不于1994年起進行資產重組。

另一個典型的案例就是日本大型銀行的海外擴張。上世紀80年代，日本的大型銀行為實現趕超英美、成為全球領先銀行的宏偉目標，片面強調規模和市場份額，對外急劇擴張，海外資產年均增長率達到12%左右。然而，進入上世紀90年代后，隨著日本經濟泡沫破滅，以及1997年亞洲金融危機的爆發，日本大型銀行管理滯后的問題凸顯，不良貸款規模驟增、損失嚴重，不得不大幅收縮海外業務。到1998年，其海外資產規模僅為1990年的一半左右。正所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

蘇格蘭皇家銀行在此輪國際金融危機前后的表現是一個眼前的例子。2000年以后，該行持續在北美和亞太地區開展大規模的并購和投資活動，資產規模一度名列全球第一。在此輪國際金融危機中，其擴張過程中掩蓋的流動性問題、資產質量問題集中爆發，2008年發生巨虧，不得不通過減持中國銀行股份、出售資產等方式謀求自救，但最后仍要接受政府救助，至今仍然未見起色。

第二，官僚色彩濃重，缺乏服務市場、服務客戶的精神。有些銀行企業文化保守、僵化，對市場和客戶的需求缺乏敏感，固守傳統業務不求創新，其結局往往是當市場發生深刻變革時后知后覺、無所適從，像恐龍一樣被淘汰，比較典型的例子就是日本長期信貸銀行和美國上世紀80年代之前數量眾多的儲貸機構。它們業務簡單、經營僵化，主要集中于傳統長期信貸業務，官僚色彩濃重，美國儲貸協會管理層甚至長期堅持“3-6-3法則”，即存款利率3%、貸款利率6%、下午3點下班打高爾夫球。隨著利率市場化的推進以及競爭的加劇，這些銀行的資金大量流出，而持有的長期貸款又難以及時變現，流動性問題凸顯。最終，在多種因素的共同影響下，日本長期信貸銀行破產重組，美國上千家儲貸機構倒閉。

第三，缺乏全球視角，故步自封，跟不上全球化進程。一家銀行通過專注于本土業務，可以建立比較優勢獲得成功，但如果一國的絕大多數銀行都集中于本土市場，難免出現同質化競爭現象，給銀行的實力提升帶來影響，比如日本、加拿大和巴西的銀行業。其中最有代表性的就是日本的一些銀行，比如東京三菱。東京三菱由三菱銀行和以海外業務見長的東京銀行兩家大型銀行合并成立，2000年左右一直位于全球20大銀行前列。但是，進入本世紀以來，受多重因素影響，其國際化發展有所停滯，業務和收入主要集中在國內。由于日本經濟長期低迷，國內市場需求有限，該行發展面臨瓶頸。即使在2005年與日聯集團進行大規模合并后，市場地位依然有所下降。

第四，忽視對股東等利益相關者的責任。股東、員工等利益相關者是銀行生存、發展的基礎和根本，忽視對他們的責任可能會引發銀行危機。荷蘭銀行就是一個典型的例子。雖然荷蘭銀行在2007年被收購前業績表現尚可，但是由于其將過多的收益保留在銀行內而不向股東分配，再加上股價上漲也達不到股東的要求，在對沖基金TCI的鼓動下，大多數股東強迫董事會接受蘇格蘭皇家銀行、富通集團和西班牙桑坦德銀行的聯合收購方案，百年大行遭到肢解。

魏革軍：作為中國銀行董事長，您準備怎樣帶領中國銀行成為基業長青的銀行呢？

田國立：結合百年大行的經驗教訓以及全球銀行業的發展趨勢，中國銀行將在五個方面下工夫，努力做到基業長青。

第一，堅持“擔當社會責任，做最好的銀行”的價值觀和理念。價值觀和理念是一個企業經營的靈魂，深刻影響到業務發展、風險管理等各個方面，關系到持續良好經營。中國銀行基于自身的業務領域，凝練百年的歷史傳承，提出了“擔當社會責任，做最好的銀行”的價值觀和理念，這是與那些基業長青的百年大行高度一致的。我們將繼續堅守這些價值觀和理念，并將其切實融入到銀行經營管理的方方面面。

第二，把發展融入到我國經濟發展和社會進步的整體格局之中。順應中華民族偉大復興的國家戰略，中國銀行將始終站在國家層面謀劃事業、推進發展，充分發揮國際化、多元化的優勢，提高全球一體化服務能力、支持企業“走出去”以及產業結構調整，突破傳統的金融服務模式局限、更好地服務實體經濟。

第三，順應時代潮流，努力適應全球化和信息化的大趨勢。當前，全球化和信息化趨勢不可逆轉。一方面，以我國為代表的發展中國家將以更加開放的姿態走向世界，賦予全球化更加平等和更注重可持續發展的新內涵。另一方面，互聯網等信息技術迅速發展，深刻改變著人們的生產生活方式和社會組織與商業運作模式。中國銀行將努力抓住這些變革帶來的機遇，努力成為在全球化進程中優勢領先的銀行、在科技變革中引領生活方式的銀行。

第四，把握創新、發展與風險之間的平衡。經營銀行，關鍵是做服務、做口碑，就像釀造一壇美酒，必須著眼長遠，既要積極進取、不能被潮流甩下，也要保持一定的從容和定力。中國銀行將按照“最好的銀行”的標準，堅持以動態的和長期的觀點來看待發展問題和創新問題，發展以效益為前提和目的，金融創新以穩健經營為基礎。

第五，高度重視對股東、員工和社會的責任。中國銀行建設“最好的銀行”，就是要讓股東因為投資了中國銀行而慶幸，讓員工因為在中國銀行工作而驕傲，讓公眾和監管部門放心滿意，讓社會因為中國銀行而感受到正能量，夯實百年大行基業長青的基礎。

來源：《中國金融》雜志　2014年第5期