編者按：2014年，是中國金融界更新換代的一年，在2014年多家商業銀行的新董事長、新行長走馬上任，大型銀行如中國農業銀行、中國郵政儲蓄銀行，股份制銀行如中國民生銀行、招商銀行、中信銀行、平安銀行等。此外，還有些人在2014年完成了華麗轉型以及有著卓越的表現。回首2014，處處體現出一個“新”字：黨和國家新的領導集體高瞻遠矚，打開了金融發展的新局面；新的掌門帶來了新思路、新動力；新技術、新產品為行業帶來了新的沖擊，多元經營也產生了新的機遇。廣大百姓和國際市場對中國金融有了更多的信心和期待，而欣欣向榮之下隱藏的新風險也需要我們加倍警惕。本期《銀行家》以此為出發點，精心甄選出年度十大金融人物，以此透視中國銀行業2014年的一系列變革與得失。

田國立：進取改革 乘勢而為

2014年是田國立執掌中國銀行這家百年大行的第一個完整年度，也是田國立經略中國銀行、各項戰略舉措開始大規模落地的第一年。

2013年7月中國銀行年中工作會議上，也是田國立就職100天的日子，他首次對全轄各機構一把手全面詮釋了他關于中國銀行的戰略構想——擔當社會責任、做最好的銀行，提出人民幣國際化、利率市場化、移動互聯是中國銀行新時期的三大機遇，并且明確提出“最好的銀行”的七大標準，這些也是田國立心目中要著力破解的問題。延續此前的“田氏風格”，2014年以來，田國立圍繞這三大機遇、七大標準所采取的各項措施開始落地實施、生根發芽。

針對七大標準中合理高效的組織架構、簡單清新的企業文化的問題，自2013年7月會議上提出“精簡機構、合理設置部門、提高工作效率”后，田國立就針對總行機構臃腫、層級過多的問題，醞釀總行組織架構調整。2014年3月，田國立主導下的中國銀行大規模組織架構調整正式公布并逐步落地。中國銀行為調整方案設定“加、減、乘、除”四方面目標，“加”即加強網絡、渠道建設的力量；“減”即減少管理層級，裁減機構；“乘”即增強分支行的積極性；“除”即除去“大企業病”。根據調整后的方案，原公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部五大總部被拆解；總行機構精簡后將只有36個一級部門和6個直屬機構，總行部門數減少13個。組織架構調整背后蘊藏的，是企業資源配置結構的優化，暗合的正是田國立為中行設定的轉型思路——通過調整結構而非做大規模來實現效益最大化，最終成為其所期望的“最好的銀行”。

同時，針對中國銀行勞務派遣用工占比高達20%，國有大型銀行中勞務派遣員工人數最多、占比最高，員工凝聚力不高的問題，田國立態度堅決，強調“即使再大的成本，我們該付的也要付，不能把矛盾推向社會”，踐行“擔當社會責任”的戰略，成為唯一一家實現勞務派遣用工全員轉換的國有企業。勞務派遣員工全員“變身”的成本是高昂的，僅2014年全年由此新增人事費用22億元，但用工政策調整和資源配置傾斜后基層一線員工隊伍迸發出的激情和干勁也在中國銀行已公布的財務指標上有所體現，而這也許就是田國立所反復強調的銀行家的大格局。

而對于田國立眼中的三大機遇，其對于人民幣國際化機遇的把握更是在2014年表現得淋漓盡致。田國立2013年接受媒體采訪時就認為，“人民幣國際化是一個過程，將對經濟生活產生深刻的影響。從歷史上看，每一種貨幣的國際化都將重塑本國銀行國際地位，給銀行帶來的業務機會是難以估量的。中國銀行作為我國國際化程度最高的銀行，最有條件獲得人民幣國際化的紅利。”2014年，田國立乘勢而為，牢牢把握“人民幣熱”持續升溫的“大勢”，并且利用各種機會講好中國銀行在“人民幣國際化”方面的故事、做大中國銀行“人民幣國際化的紅利”。據不完全統計，2014年田國立足跡遍布五大洲，先后在中荷經貿合作論壇、第四屆兩岸及香港《經濟日報》財經高峰論壇、中英金融論壇、中國—韓國經貿合作論、中捷商務論壇、國際金融論壇2014年全球年會、亞太經合組織(APEC)工商領導人峰會等各種場合發表演講，提出“人民幣國際化：全球金融穩定的重要選擇”、“人民幣活躍給亞太經貿帶來紅利”等觀點，推廣中國銀行的人民幣業務，已經成為中國銀行人民幣業務的“首席推銷員”。從結果上來看，2014年中國銀行人民幣業務也的確收獲頗豐——人民幣清算行連下三城，成為法蘭克福、巴黎、悉尼三地海外人民幣清算行；前三季度，中國銀行辦理跨境人民幣支付清算業務173萬億元，同比增長92.4%，繼續保持市場第一。

在完成總行組織架構調整、分行組織架構改革陸續落地后，隨著人民幣國際化的進一步推進，利率市場化不斷深化，以及移動互聯對生產生活方式和社會組織與商業運作模式影響的持續滲透，我們有理由相信中國銀行將在田國立的帶領下進一步擁抱并把握住他眼中的三大機遇，再創百年中行新的輝煌。

來源：《銀行家》2014年12月號