今年是辛亥革命100周年，在辛亥革命中应运而生的中国银行也将迎来百年华诞。一百年来，中国银行始终秉承追求卓越的精神、稳健经营的理念、客户至上的宗旨、诚信为本的品质，向着国际一流银行的目标不断迈进。尤其是近年来，中国银行以股份制改革为契机，进一步解放思想，改革创新，不断提升市场竞争能力、盈利能力和可持续发展能力，在科学发展的大道上阔步前进。

百年中行实现新的跨越

中国银行是中国唯一持续经营百年的银行，100年的发展史是中国近现代金融史的一个缩影。1912年2月5日，中国银行经孙中山先生批准而成立。1912年至1928年，中国银行履行政府中央银行职能，负责代理国库、整理公债、发行货币等，在维护金融秩序、统一全国币制等方面发挥了中枢作用。1928年至1942年，中国银行成为政府特许的国际汇兑银行，以经营外汇业务为方向，改革管理制度，注重客户服务，大力拓展各项业务，并率先迈向国际金融市场，成为中国实力最强、信誉最好、影响最广的银行。1942年至1949年，中国银行履行国际贸易专业银行职能，海外业务取得积极进展。到1949年，中行已在海外设立了19家分支机构，分布在欧、美、亚、澳四大洲，成为国际金融界的一支重要力量。

新中国成立后，中国银行成为国家外汇外贸专业银行，为支持国家对外经贸发展和国内经济建设做出重大贡献，成为中国融通世界的重要桥梁。改革开放以来，中国银行紧紧围绕国家经济建设这个中心，积极发挥国际化、多元化优势，在体制改革、产品创新、客户服务、市场拓展等方面锐意进取，各项业务取得长足发展，成为银行业改革创新的先锋。2003年底，中国银行作为国有独资商业银行首批试点之一，正式启动股份制改革。2004年8月26日，中国银行整体改制为中国银行股份有限公司。2006年6月和7月，中国银行先后在香港联交所和上海证交所成功挂牌上市，成为首家在境内外资本市场发行上市的国有商业银行。经过一百年的风雨历程，中国银行已发展成为一家跨国经营的多功能大型银行集团，实现了百年征程的新跨越。

规模实力新跨越：资产总额突破10万亿元。2010年末，中行资产总额、负债总额分别达到10.46万亿元和9.78万亿元，分别是2005年末的2.20和2.18倍。资本净额达到7,407.04亿元，比2005年末增加4,144.67亿元。核心资本充足率和资本充足率分别为10.09%和12.58%，为可持续发展奠定了坚实基础。

经营效益新跨越：税后利润突破1,000亿元。2010年，中行实现税后利润1,096.91亿元，是2005年的3.45倍，年均增幅达到28.11%。ROE达到18.87%，ROA达到1.14%，中行核心财务指标已经超过金融危机前国际领先银行的水平。2004—2010年，中行累计上缴国家股利和税收等共计3,656亿元，是2003年底国家注资额的1.96倍，实现了国有资产的保值增值。

资产质量新跨越：不良贷款率大幅下降。2010年末，中行不良贷款率1.10%，比2005年末下降3.52个百分点。拨备覆盖率196.67%，比2005年末提高116.12个百分点。资产质量好于国际领先银行。

品牌影响新跨越：世界500强排名上升196位。中行是唯一一家连续22年入选“世界500强”的中国企业，排名由2005年的339位上升到143位。在“BrandZ最具价值中国品牌50强”中位列第三。

转变经营机制是科学发展的根本保证

近年来，中国银行以股份制改革为契机，紧紧围绕转变经营机制这个核心，着力建立健全促进科学发展的经营机制，为又好又快持续发展提供了有力的制度保障。

一是构建了新的公司治理机制。改革前，中行董事会全部由执行董事组成，与党委班子、管理层班子基本重叠，党委书记、董事长和行长由一个人同时担任，缺乏制约机制。改革后，成立了规范的股东大会、董事会、监事会和管理层，董事长、监事长、行长分设。股东大会、董事会、监事会、管理层各自按照公司章程研究和决定本机构应当负责的问题。董事会成员由非执行董事、执行董事以及外聘国际专才所担任的独立董事组成，董事会的结构发生重大变化，研究讨论问题非常专业和规范，决策过程也非常透明。管理层建立了执行委员会例会制度，建立了完善的议事决策机制，定期召开会议集体研究决定全行日常经营管理中的重大事项。监事会依法行使监督职能。经过实践，中国银行形成了决策机构、监督机构和管理层之间权责明晰、有效制衡、协调运转的法人治理结构。与此同时，中行充分发挥党委的政治核心作用，党委会侧重于管方向、管人才、管思想、管协调、管党建，将我党传统的政治优势与现代公司治理机制有机地结合起来，保证了全行重大事项的民主决策和科学管理。

二是构建了新的经营管理机制。改革前，中国银行经营管理层级四到五级，每一级机构都有信贷、财务、人事等审批权限，这种经营管理机制与现代企业制度的治理要求严重相悖，非常不利于风险控制和信息传导。通过改革，中行建立起集约化的经营管理机制。在总行层面，整合业务营销部门的职能与结构，建立了公司金融、个人金融、金融市场三个业务总部，加强业务条线管理；整合风险管理和内部控制的职能与结构，建立了风险管理总部，加强全面风险管理；整合运营服务部门的职能与结构，建立了运营服务总部，实现后台集中，提高运营效率和保障水平；整合综合管理部门的职能与结构，提升全行财务、人力资源管理的集中程度和管理效率，提升内部稽核的独立性和有效性。在分行层面，公司授信和个人授信业务审批权集中到总行和一级分行，二级分行及以下机构作为业务营销窗口，不再有授信审批权，县支行人、财、物的权力全部上收，改变了过去多级经营、多级管理的机制。

三是构建了新的风险管理机制。改革前，商业银行没有完全按照商业原则实施信贷审批，不可避免承担了一些政策性贷款。改革以来，中行完全根据商业原则自主审贷、专业评审，杜绝了过去各级政府和行政部门“点贷”、“指贷”等非市场行为，真正成为自主经营、自担风险的市场主体。与此同时，中行构建了职责明确、控制严密的风险管理组织架构，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、策略风险等实行全方位管理，同时结合巴塞尔新资本协议的实施，积极探索先进风险管理方法和技术，不断提高风险管理专业水平。中行还实施了新的风险拨备机制，按照国际会计准则，审慎计提资产减值准备，真实反映财务状况和经营业绩，实现收益与风险相匹配，为可持续发展奠定坚实的基础。

四是构建了新的信息披露机制。改革前，商业银行的财务信息并不透明。通过改革上市，银行外有广大投资者及人民银行、银监会、证监会、证券交易所、会计师事务所等机构的监督，内有监事会、董事会各专业委员会、独立董事、稽核等的审核，银行必须按时按要求披露经营管理和财务信息以及重要事项，市场约束大大增强。中行制定完善了《信息披露管理办法》，不断提高信息披露的及时性、准确性、完整性，得到了广大投资者和社会各界的认可，荣获中国上市公司投资者关系管理研究中心颁发的“投资者关系十佳公司”、“年度投资者关系管理百强”、“最佳沟通”、“最佳披露”、“社会责任贡献”等奖项，年度报告获得《投资者关系杂志》（IR magazine）“最佳年度报告（内地）”奖。目前，接受市场监督，按市场规则办事，已成为全行的自觉行动。

五是构建了新的人力资源管理机制。改革前，国有商业银行沿用的是行政机关的人事制度，不能适应市场化的要求。改革以来，中行以市场化改革为导向，打破官本位和大锅饭，形成了一整套新的人力资源管理措施。在职位管理方面，中行取消了“局、处、科”级的官本位设置，建立了经营管理、专业技术和技能操作三个职位序列，实行按需设岗、以岗定薪、岗变薪变。在此基础上，按照“公开、公平、公正”原则实行全员聘任，让每个员工找到适合自己的岗位，拓宽员工职业成长的通道。在绩效管理方面，中行引入平衡记分卡这一科学工具，从财务成果、工作进程、客户满意度、员工培训等四个维度设置绩效目标，并建立起包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等四个环节的绩效管理体系，使绩效考核机制真正成为引导全行科学发展的重要工具和指挥棒。中行还针对不同层次、不同岗位的员工需求，开发了不同的培训课程，建立了覆盖全员的培训开发体系。通过改革，中行搭建起一个鼓励、支持、帮助员工干事创业的平台，全体员工的积极性明显提高，2010年中行人均税后利润比2005年增长了183.81%，对推动科学发展起到了关键作用。

转变发展方式是科学发展的强大动力

中国银行在转换经营机制的同时，注意转变发展方式，增强科学发展的后劲，为又好又快持续发展注入了不竭的动力。

从以银行为中心转向以客户为中心

长期以来，中国银行并没有真正摆脱计划经济的框框，经营管理以自我为中心，组织架构、经营模式主要以方便自身经营管理为出发点，银行的账户结构是以账户为中心而非以客户为中心。

近年来，中行着力推进业务转型，逐步构建起以客户为中心的服务模式。在理念上，更加突出以客户为中心，强调为客户提供优质服务、全方位满足客户的金融需求，不断提高客户满意度。在架构上，按照客户类别成立公司金融总部、个人金融总部，全面负责全行公司客户和个人客户关系的管理、维护、拓展与营销。在岗位上，设立客户经理岗位，专司客户关系维护与营销，可调动、协调全行不同产品，为客户提供一揽子、全流程的金融服务。

与此同时，中行更加重视改进服务品质。服务的品质不再局限于微笑和热情，也不再局限于为客户清点收储零散钞币，而是更加重视创新、提升、完善产品和渠道的功能，提高服务的效率和价值。一是加强业务和产品创新，为客户提供多样化的金融产品和服务，努力为客户创造价值。据不完全统计，2006年以来中行累计推出的新产品、新业务达到2,843项，其中，中银信贷工厂、“中关村模式”等中小企业产品与服务得到中央领导同志的充分肯定，“中银日积月累”、“益农贷”、“理想之家”等民生产品和业务已在市场上树立了良好的品牌，深受广大客户欢迎。二是增强客户体验，不断提高服务质量和效率。中行制订了《文明优质服务工作指引》，广泛开展服务培训和技能测试，加强对服务工作的检查督导和改进提高。在2008年北京奥运会和残奥会期间，中行作为唯一银行合作伙伴，创下了服务零差错、客户零投诉的佳绩，获得中外客户一致好评。三是加强服务渠道建设。2005年以来，中行新增和改造网点6,681个，投放ATM自助设备24,100台，金融服务的便利性大大增强，得到了广大客户的充分肯定。加快网点转型，优化网点操作流程，网点效能大幅提高，服务效率显著提升。比如，我行个人客户综合开户的平均时间已从过去的28分钟大幅缩短到12分钟以内。与此同时，中行加强电子渠道建设，不断完善网上银行、电话银行功能，推出手机银行、家居银行等新渠道，构建起全方位、立体化的电子渠道体系，方便、快捷的电子银行服务受到客户的热烈欢迎，截至2010年末，企业网银和个人网银客户数分别比2008年增长13.2倍和5.6倍。

从粗放式增长转向以质量和效益为中心

长期以来，中行与国内其他银行一样，走的是一条以规模扩张为中心的粗放式发展道路。从1985年到2004年，中行总资产增长了15.3倍，贷款增长了20.6倍，存款增长了28.3倍，机构增长了17.7倍，但账面税后利润仅增长了8.5倍。规模的扩大并没有带来相应的利润增长，资产质量也没有得到很好的控制。

近年来，中行坚持用科学发展观指导和规范各项经营管理活动，坚持资本约束优先、质量控制优先、效益考核优先、战略重点优先，努力从粗放式经营向集约化经营转变。总行将经济资本指标引进境内一级分行绩效考核体系，增设了“风险调整资本回报率（RAROC）”和“经济价值增加值（EVA）”考核指标，综合经营计划由过去的指令性计划改为指导性计划，强化资本约束，完善资本管理，督促各经营单位正确处理业务发展与风险管理、短期效益与长期效益的关系，促进资本、收益、风险的相互匹配和动态平衡。实施重点地区和重点客户发展战略，在人员、财务、科技、资金和产品等资源安排上，适度向重点地区和重点城市倾斜。建立以风险调整后收益为核心的重点客户评价体系，加强重点客户营销，加大对高风险客户的清退力度，不断优化客户结构。

2006—2010年，全行资产总额年均增长17.13%，各项贷款年均增长20.42%，税后利润年均增长28.11%，非利息收入在全行营业收入中的占比由19.25%提高到29.86%，不良信贷资产余额和比率逐年下降。经营效益增长超过资产规模的增长，收入结构更加合理，资产质量达到国际先进水平，以质量和效益为中心的持续发展模式基本建立。

从以外向型为主转向海内外一体化发展

中行众多的海外机构曾经长期是该全行经营收入和利润的主要来源。2000年，海外机构营业收入在集团营业收入中的占比为41.0%，净利润占比为99.8%。近年来，中行紧紧抓住国内经济持续平稳较快发展的难得机遇，坚持立足本土市场，加快拓展人民币业务，境内机构盈利能力不断提高，已经成为集团利润的主要来源。2010年末，境内机构人民币客户存款达到59,770.79亿元，比2005年末增长137%，市场份额提高2.11个百分点；人民币贷款达到41,274.10亿元，增长180%，市场份额提高4.89个百分点。2010年，境内机构营业收入在集团营业收入中的占比为80.15%，税后利润占比为78.24%。

与此同时，中行着力转变海外发展方式，逐步改变海外机构小而全、小而散和过度依赖总行资金的状况，努力解决国内国外发展“两张皮”问题，构建海内外一体化发展新格局，海外发展进入历史上最好时期。2010年末，中国银行海外机构总资产达到3,515.62亿美元，比2005年末增长145%；海外机构网点达到984个，比2005年末增长57%。中行还坚持依托商业银行业务，大力推进投资银行、直接投资、保险、基金、租赁等多元化业务发展。2005—2010年，中行非商业银行业务资产增长2.82倍至2,986.51亿元，年均增长23%，占比由2.23%增加到2.83%，非商业银行业务税前利润增长2.21倍至89.94亿元，年均增长17%。在国际金融危机的背景下，海外与多元化机构取得的成绩来之不易。

强化基础和基层工作是科学发展的坚实根基

中国银行将基础建设、基层管理放在更加突出的位置，坚持打基础、利长远，进一步夯实了发展基础，不断增强持续增长的后劲。

2006年以来，中行在广泛论证的基础上，启动了IT蓝图建设，运用先进信息技术建设全新核心银行系统。经过几年的艰苦努力，目前IT蓝图3.0版本已在29家分行成功投产。中行的IT蓝图具备以下优势：一是“以客户为中心”，面向客户、交易驱动的业务处理系统实现了客户信息集中、统一处理。二是高效的产品创新能力，参数驱动的管理模式实现了更快的产品研发和更灵活的产品配置，易于共享和推广。三是严格的内部控制，前中后台分离，交易与核算分离，实现了操作风险集中管控，授权集中管控，柜员集中管控。四是持续的流程优化，目前的3.0版本已经做到实时、高效的资金汇划及处理，简化的前台操作以及集中化、专业化的后台处理。五是稳定可靠的系统运行，IT蓝图完善的两地三中心运维体系，使得系统运行更加稳定、安全和高效，确保业务连续性。随着IT蓝图建设目标在2011年底全面实现，我行信息科技水平将比肩目前领先的银行同业，为信息时代抢占市场先机提供强大的支持。

中行还结合IT蓝图实施进程，同步推进业务流程和管理流程整合，加快建设流程银行。据不完全统计，中行对355项业务和管理流程进行了梳理，制定了21个流程整合方案，涉及综合柜员制、网点转型、客户信息管理、柜台交易控制、业务集中处理、联行清算体制、内部资金价格转移、管理信息体制等领域，几乎覆盖了银行经营管理与客户发展的各个方面。全行的运营效率、管理能力和服务水平显著提升。

中行以基础建设和基层管理为重点，加强内部控制体系建设。构建内部控制三道防线，建立健全了巡视、交流轮岗、强制休假等内控制度，同时认真接受人民银行、银监会、证监会、汇金公司、会计师事务所、国外监管机构等外部监督，有力地保证了全行依法合规经营。创新运用“制度+科技”手段，提升内部控制的效率和自动化水平。中行还深入开展对重点地区、重点机构、重点业务、重点环节、重大问题的案件专项治理，认真落实岗位轮换、强制休假、业务经理派驻、客户对账、录像查看等内控制度，案件数量和金额分别比2005年下降96.2%和99.5%。

积极回报社会是科学发展的自觉行动

中国银行始终坚持对国家负责、对股东负责、对客户负责、对员工负责、对社会负责和对环境负责，将履行企业社会责任视为义不容辞的责任，自觉回报社会，为建设和谐社会做出了应有的贡献。

积极参与抗灾救灾。面对四川汶川地震、青海玉树地震、甘肃舟曲泥石流等重大自然灾害，中行启动应急预案保障灾区网点正常运营，在海内外网点开设捐款“绿色通道”，优先免费受理向灾区捐款汇款业务，支援灾区人民恢复生产、重建家园。2008年以来，中行海内外各级机构及全体员工以各种形式向重大自然灾害地区捐款逾2.21亿元。

长期支持扶贫帮困工作。坚持在陕西省咸阳市永寿、长武、旬邑、淳化等4个贫困县开展定点扶贫工作，2002—2010年累计投入援助资金2,818.98万元，援建学校21所，新建人畜引水工程19处，实施移民搬迁工程39个。其中，2010年投入扶贫资金471.3万元，建设实施10个移民搬迁项目，1,483名群众告别了土窑洞搬进新居，彻底改善了生产生活条件。辖内各分支机构积极推进针对定点帮扶对象和其他贫困地区的扶贫工作，根据各贫困地区的实际情况因地制宜地支持道路修建、种植饲养等扶贫项目，积极为贫困地区脱贫致富创造条件。

大力支持科技文化艺术事业。与陈嘉庚科学奖基金会紧密合作，支持创性科技创新。与国家大剧院结成战略合作伙伴，支持国家艺术事业发展，促进国际文化交流。与大剧院共同举办“让艺术走近每一个人——百场歌剧系列讲座”，推进艺术向大众普及。支持联合国开发计划署和中国著名音乐人朱哲琴发起“世界看见——中国少数民族文化保护与发展亲善行动”，推动中国少数民族文化走向世界。与国家体育总局结成战略合作伙伴，支持全民健身运动的推广和普及。

大力支持教育事业发展。自2004年起成为中央部属院校国家助学贷款独家承办银行，截至2010年末，累计发放国家助学贷款150.94亿元，资助148万名学子完成学业。2010年6月，再次续约成为2010至2014学年中央部属院校国家助学贷款独家承办银行。开办“爱心存款”业务，为四川地震灾区修建可抵抗八级地震的现代化爱心小学，让因地震失学的孩子重返校园。

大力支持生态环保事业。向湖北西部生态健康基金会捐赠500万元人民币用于丹江口生态环境示范区建设，保护北京水源地和用水安全。分别向中国绿化基金会“绿化长江·重庆行动”和中国保护黄河基金会捐款500万元和300万元，支持长江、黄河流域生态环境保护工作。

中行近年来在社会责任领域的突出表现赢得了海内外专业机构和媒体的高度认可，多次荣获“最具社会责任感企业”、“最佳企业公民”、“最佳履行社会责任银行”、“联合国全球契约典范社会责任报告”等奖项，并于2010年7月入选“恒生可持续发展企业指数系列”全部三只指数，成为内地赴港上市公司在可持续发展方面的领导者。

百年中行，百年辉煌。如今，中行又站在了新的起点上。面对新的百年征程，中行将坚持以科学发展为主题、以转变发展方式为主线，大力推进创新发展、转型发展、跨境发展，向着国际一流银行的战略目标，不断实现新的跨越，创造新的辉煌！